領導人與追隨者的關係

13
12 月

領導人與追隨者的關係

——整理/撰寫者:楊子儀

  領導人與追隨者最大的差異,就在於領導人富有遠見,能夠帶領團隊推動事務,追隨者則比較擅長執行任務。不過,優秀的追隨者,通常也都是靈活的追隨者。 

  由領導力大師保羅·赫賽Paul Hersey)和·布蘭查Kenneth Blanchard的「情境領導理論」中,依據追隨者不同的成熟度(知識技能與意願動機),由低到高區分出四種類型。而當追隨者從一個任務轉移到另一個任務,或從一種情況轉移到另一種情況時,其發展水平就可能會產生波動: 

  1. 能力平平,意願低(追隨者缺乏技能和動力) 
  2. 能力平平,意願強(追隨者缺乏技能,但很有動力) 
  3. 高能力,意願低(追隨者技能嫻熟,但缺乏動力) 
  4. 高能力,意願高(追隨者技能嫻熟,且很有動力) 

   保赫賽與布蘭查也依據領導者對追隨者的「支持性行為supportive behavior)和「指導性行為」directive behavior)之高低將其組合成四種領導風格 

  1. 教練型:指導性行為高,也有支持性行為。領導人向第一種類型的追隨者解釋任務相關的內容及方法與追隨者的溝通偏雙向互動對於沒有能力,意願也不夠高的追隨者而言,應由領導者幫他們建立自信提高工作意願  
  2. 指導型:指導性行為居多由領導人向追隨者解釋任務相關的內容及方法,但與追隨者間多為單向溝通,由領導人宣布決策,適合第二種能力平平但有意願的追隨者,幫助其指引方向。  
  3. 支持型:指導性行為偏低,支持性行為高。第三種類型的追隨者能力高,但缺乏執行意願,領導人在任務方面的指導是不必要的,但是必須要有較高的支持性行為給予其鼓勵以促進參與  
  4. 授權型:指導性行為及支持性行為都很少。第四種追隨者已經可以獨當一面,因此提供適當的資源,完全相信其能力是最好的策略。但並不是意味著完全忽略支持性行為,領導人應展現高度的支持與認可,以保持其水平。

  或許有時候,我們無法完全理解領導人為什麼會做出十分不合宜的決策,但或許是因為我們缺乏了與領導人相同的視野;當然一定有部分的領導人,會因為並未與第一線接觸或相距較遙遠,因此會做出失敗的決策。  

  但不論如何,當我們在遇到這些情況時,應該要將自己先放到與領導人同等的立場,去思考為什麼領導人會做出這樣的決定,又或許在領導人缺乏專業知識時,努力的說服對方。 

  有許多研究顯示,那些將自己定位為追隨者的人,透過自身的努力,提高自身能力後,甚至會逐漸被群體視為領導人 

  而正如歌德的名言:理論是灰色的,生活之樹長青。情境領導理論只能概括大致上領導者與追隨者間的情況,但實際上卻是要靈活應用的,因為領導情境理論的成效,關係到組織、目標、工作要求、環境,甚至時間等多方面的限制,並不可以完全的一概而論。 

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